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12 mars 2015

La gestion de talent - Première partie de la Chronique RH de Robert Dutton

Voici le premier texte de la chronique "Le talent : Un actif stratégique" de  Robert Dutton, entrepreneur en résidence à l’École d’Entrepreneurship de Beauce (EEB). Dans cette série d'articles sur les ressources humaines, il partagera avec nous ses réflexions et ses pratiques pour obtenir le meilleur de chacun des membres de son équipe. Laissez-vous inspirer par cet homme d’affaires expérimenté et plein de sagesse... Et merci, M. Dutton, de faire sentir à chaque employé EEB qu'il est spécial et important à vos yeux!

 

La gestion du talent

Avant que je partage avec vous la réflexion et mes pratiques en matière de gestion du talent, je vous dois un avertissement. Pour moi, la gestion du talent n’est ni un système ni un processus. Je ne pense pas qu’elle soit une politique arrêtée.

La gestion du talent est une préoccupation constante, mais c’est surtout un chantier. Pardonnez-moi l’anglicisme, la gestion du talent est un work-in-progress. Je crois d’ailleurs qu’il est sain qu’il en soit ainsi, car ça nous force à toujours nous remettre en question. Et j’espère qu’il en sera toujours ainsi.

Je crois que le talent n’est pas un actif stratégique parmi d’autres. Il n’est pas le plus important actif stratégique. Je suis d’avis, qu’en dernière analyse, il est le seul véritable actif de l’entreprise, puisqu’il est le socle qui supporte tous les autres.

En effet, l’entreprise n’est rien d’autre qu’une collectivité de personnes qui se donnent une mission commune : fabriquer tel ou tel produit, rendre tel ou tel service, résoudre tel ou tel problème. Une entreprise, ça commence toujours avec une, deux ou dix personnes qui veulent rendre et rentabiliser un service. Tangibles ou intangibles, tous les « actifs stratégiques » de l’entreprise ne sont que les outils que cette collectivité se donne pour accomplir sa mission. 

Si cette collectivité a le talent requis et, surtout, si elle sait l’utiliser, elle fera des choix judicieux, des choix porteurs. À terme, les autres actifs stratégiques de l’entreprise vont se construire, se maintenir, se bonifier, s’accumuler.

Au contraire, si le talent est insuffisant ou mal utilisé, de mauvais choix seront effectués. À terme, les actifs stratégiques, même les meilleurs, vont se dégrader… Le talent – sa présence, son utilisation – est la base même de l’entreprise.

 

L’entreprise n’est rien d’autre que le talent mobilisé.

 

Pourtant, il a fallu un certain temps pour qu’on reconnaisse le talent comme un actif véritable. Cette reconnaissance du « talent » s’est faite assez récemment. À vrai dire en parallèle avec l’émergence des « industries du savoir ». Avant, on parlait de ressources humaines. Puis, on a parlé de capital humain, ce qui était déjà un pas important dans la direction de la reconnaissance du talent.

À cause des circonstances qui ont entouré la reconnaissance du talent, à cause de sa proximité avec l’émergence de l’économie du savoir, on parle souvent du talent en évoquant plutôt les superstars, les détenteurs de savoirs de pointe, les inventeurs, les super cadres.

Cette définition restreinte du talent peut être utile à certaines entreprises. En particulier celles dont le succès est associé à la performance de quelques talents exceptionnels.

Ainsi, les cabinets de conseils en gestion se battent pour attirer et garder des superstars, qui attireront  des grands clients et feront ensuite pleuvoir du travail sur l'entreprise. Les boîtes de développement de logiciels ou de jeux vidéo font la même chose pour aller chercher les idéateurs hors pair. 

Je ne crois pas que cette approche de la gestion du talent soit bien utile pour la majorité des entreprises.

Dans une entrevue qu’il donnait au Chicago Tribune, Peter Drucker a dit ceci:

« Management is not being brilliant. Management is being conscientious. Beware the genius manager. Management is doing a very few simple things and doing them well. You put brilliant people into staff roles. But for criss sakes don’t let them ever make decisions, because the secret of management is never to make a decision which ordinary human beings can’t carry out... Work is craftsmanship. Management is craftsmanship. Most of the time it is hard work to get a few simple things across so that ordinary people can do it. »

Cette citation résume parfaitement la problématique de gestion du talent dans nos entreprises. La gestion du talent, c’est la gestion du talent ordinaire. Parce que c’est avec du talent essentiellement ordinaire qu’on doit obtenir des résultats extraordinaires.

Si je peux me permettre de citer Drucker une nouvelle fois: « It is the willingness of people to give themselves over and above the demands of the job that distinguishes the great from the merely adequate organization. »

En d’autres termes, c'est dangereux de penser qu’on pourra obtenir de meilleurs résultats simplement en allant chercher du personnel plus talentueux.

Oui, je veux que mon chef de la direction financière, celui du marketing, celui des approvisionnements et toute mon équipe de direction soient superbement qualifiés. Oui, je suis content lorsque je rencontre un directeur de services ou un employé particulièrement imaginatif et dynamique.

Mais notre recherche de résultats extraordinaires ne peut reposer sur la recherche de personnes extraordinaires, parce qu'on ne peut pas engager que des personnes extraordinaires.

Notre défi, c’est de faire en sorte que des personnes ordinaires produisent des résultats extraordinaires.

 

Par conséquent, gérer le talent dépasse de beaucoup la seule recherche du talent. Selon moi, la gestion du talent se décline dans trois obsessions.

  1. Oui, l’identifier et le recruter.

  2. Ensuite, le cultiver et l’entretenir.

  3. Finalement, favoriser et canaliser l’expression de ce talent, l’inciter à se dépasser.

Vous avez peut-être noté que je n’ai pas identifié le défi de « la rétention » du talent.
Ce n’est pas un oubli.
Si l'on s’acquitte bien de ces 3 tâches , l’enjeu de la rétention se règle par lui-même.

Ces 3 tâches doivent s’effectuer en ayant toujours en tête 2 grandes vérités, qui doivent teinter toute notre attitude en matière de gestion du talent. 

 

1- Un employé ne nous est jamais acquis.
L'expression "capital humain" a beau avoir été très en vogue, aucun employé n'appartient à son entreprise. En tout cas, en Amérique, pas depuis le 19e siècle!

Il faut donc consacrer autant d’efforts à séduire/fidéliser nos employés que nous le faisons pour séduire/fidéliser nos clients.

Par exemple, bien des organisations ont le réflexe de commencer par couper la formation et le développement des rh pour faire face aux ralentissements ou creux de cycle. J’ai la conviction que de tels désinvestissements se paient très cher à plus long terme. En fait, il faudrait plutôt accroître cet effort en période difficile parce que des employés mieux formés et plus motivés vont stimuler les ventes lorsqu’on en a le plus besoin.

2- L’importance cruciale du gestionnaire de 1er niveau.
Le gestionnaire de 1er niveau, c'est celui qui dirige des employés qui ne dirigent personne. Si ceux-ci acceptent que leur tâche consiste à créer des opportunités de développement pour leurs subordonnés, alors toute l’organisation sera en mode développement.

Je vous ai donné matière à réflexion?Partagez-les avec nous.

Je vous reviens sous peu avec les 3 obsessions de la gestion du talent stratégique.

À bientôt!

Robert Dutton

 

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