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20 avr. 2015

Crime et châtiment d’entreprise: qui est responsable?

Texte du Journal Les Affaires - Publié 21 mars 2015

Écrit par Monsieur Robert Dutton, entrepreneur en résidence de l'École d'Entrepreneurship de Beauce

Sans aucunement présumer des faits et du dénouement de l’« affaire » SNC-Lavalin, poursuivi en vertu de la Loi sur la corruption d’agents publics étrangers, ce dossier suscite chez moi une réflexion plus générale sur un sujet qui me préoccupe : à qui incombe la responsabilité des errements d’une entreprise? 

Certes une entreprise est juridiquement responsable de ses engagements. À ce titre, il va de soi qu’elle peut être poursuivie et poursuivre en justice. Mais une entreprise, entité abstraite, peut-elle commettre un crime? Et le cas échéant, est-il possible et, surtout, est-il indiqué de punir l’entreprise elle-même, au point où la punition peut entraîner sa mort? Et surtout, comment prévenir de tels errements?

D’abord deux mises au point. La première, c’est que j’ai l’intime conviction que la commission d’actes criminels ou illégaux est toujours inacceptable, qu’elle soit le fait d’une entreprise ou d’un individu.    Le respect des lois et de ses obligations contractuelles fait partie des valeurs de base non négociables de tout individu ou de toute organisation, sans exception. La deuxième, c’est que j’aborde la question non pas dans une perspective juridique, mais dans celle du gestionnaire, qui m’est plus familière.   

Une entreprise agit à travers des personnes

Derrière la question de savoir qui sanctionner et comment le faire lorsqu’une grande organisation affiche des comportements inacceptables se pose la question de la responsabilité réelle de ces comportements. Qui dit crime dit « intention criminelle » ou « négligence grave ». Or une entreprise n’a ni intention ni sentiment. Elle est incapable de pensée ou d’action sans que des individus pensent ou agissent pour elle. Est-il donc justifié d’infliger à une entreprise coupable des peines susceptibles de mettre en péril son existence même, punissant au passage des milliers d’employés (subalternes en écrasante majorité), d’actionnaires et de fournisseurs qui, a priori, n’ont eu strictement aucune responsabilité dans les gestes répréhensibles? Punir l’entreprise, c’est souvent diluer parmi des innocents la responsabilité qui incombe aux vrais coupables. 

Les trois « C » à la rescousse : clarté, contrôle, culture

Un criminel tente parfois d’expliquer qu’il est une victime de « la société ». Il reste malgré tout responsable de ses actes. C’est la base de notre droit. Mais qui est responsable des actes d’une entreprise – une créature juridique et artificielle? 

Lorsqu’une entreprise se rend coupable d’infractions ou, plus généralement, de manquements à l’éthique, la cause se trouve dans une combinaison de trois facteurs : un manque de clarté dans les valeurs; une insuffisance des contrôles; une culture laxiste. Car valeurs, contrôles et culture déterminent la totalité du comportement collectif d’une organisation. 

Ces trois facteurs sont la responsabilité essentielle d’un petit groupe de personnes bien en chair : la haute direction et le conseil d’administration. Ces personnes n’hésitent pas à assumer la responsabilité des succès collectifs de l’entreprise en se versant de plantureuses bonifications. En toute logique elles doivent assumer la responsabilité des comportements collectifs déviants. Si elles peuvent plaider l’ignorance d’actes isolés, elles ne peuvent plaider l’ignorance de pratiques généralisées qui témoignent de la culture d’une entreprise – culture dont ils sont les gardiens.

D’abord, la clarté des valeurs. Il incombe aux dirigeants et au conseil de formuler et de communiquer clairement quelles sont les valeurs de l’entreprise, en particulier d’identifier celles qui font partie du « non négociable » -- au minimum, le respect des lois et des contrats fait partie de celles-ci. Il doit être clair – et il doit être vrai – qu’il y a tolérance zéro pour tout manquement à une valeur non négociable. On doit être prêt à congédier quiconque enfreint ces valeurs de base, fut-il le plus performant et le plus prometteur des vice-présidents. Cette clarté s’obtient non seulement par des politiques et des directives sans ambiguïté, mais le comportement des décideurs – dirigeants et administrateurs – doit en être l’incarnation. On communique avec ses gestes bien davantage qu’avec ses paroles.

En deuxième lieu, les contrôles. Si la plupart des entreprises contrôlent adéquatement l’intégrité de leurs produits et de leurs ressources matérielles et financières, elles sont souvent moins rigoureuses en matière de respect des valeurs qu’elles affichent. Est-ce que des mécanismes formels existent pour déceler les manquements aux valeurs de façon proactive, ou attend-on que les crises éclatent? Accorde-t-on toute l’importance requise par des « petites » déviances dans le comportement de cadres et d’employés? En effet de « petites » déviances sont souvent le canari dans la mine, et des signes que des employés ou des groupes sont atteint de laxisme en matière de respect des valeurs.

Et troisièmement, la culture. Voilà un facteur moins précis, mais il est important.   Les dirigeants peuvent et doivent se donner des leviers d’intervention. Certes la communication interne est essentielle. Mais les valeurs doivent se refléter dans les régimes de rémunération et de bonification; dans chaque embauche, particulièrement au niveau des cadres; dans chaque promotion.

Clarté des valeurs, contrôles, culture : tels sont les trois « C », déterminants du comportement de l’entreprise. Et là réside une responsabilité à laquelle aucun haut dirigeant ni aucun administrateur ne peut se dérober.

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