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Petit entrepreneur deviendra-t-il grand gestionnaire?

15 mai 2014

Mais valoriser l’entrepreneurship, ce n’est pas mépriser les autres types de contribution à la société et à l’économie. À en croire certains commentateurs, les entrepreneurs auraient toutes les qualités, pendant que les gestionnaires auraient plutôt des défauts.  Les uns sont créatifs, méprisent les conventions, travaillent dur, mettent la main à la pâte, décident en une fraction de seconde; les autres seraient prévisibles, esclaves des conventions,  confieraient le travail à d’autres, et suranalyseraient avant de ne rien décider.  Les uns éveillent l’envie de délinquance qui sommeille en chacun de nous, les autres nous rappellent sans doute nos difficiles rapports avec l’autorité.  D’un côté des artistes, de l’autre des ronds-de-cuir.

 

À chacun sa tâche, à chacun son moment

Les gestionnaires ne méritent pas ce jugement sévère.  En fait, entrepreneur et gestionnaire ne s’opposent pas.  Ils se succèdent dans la vie d’une entreprise.   Arrive un temps dans la vie d’une entreprise où les extraordinaires qualités propres à l’entrepreneur peuvent devenir une menace pour la pérennité de l’entreprise.  Est-ce lorsque le chiffre d’affaires atteint deux, dix, cent millions?  Lorsque l’entreprise emploie dix, cent, mille personnes?  Ça dépend de l’entreprise. Mais il vient un temps où l’entrepreneur doit céder la place au gestionnaire.  Si l’entrepreneur ne voit pas les signes, d’autres que lui les verront.

Certains entrepreneurs arrivent à se réinventer en gestionnaires.  Les Ian Greenberg, Jean Coutu ou Lino Saputo, par exemple, ont dirigé les entreprises qu’ils avaient fondées jusqu’à la maturité.  Il peut aussi s’agir d’ex-gestionnaires qui ont un jour décidé de lancer leur propre entreprise, comme André Dion qui a lancé Unibroue après avoir été président de RONA.

 D’autres reconnaissent leurs limites ou leur manque d’appétit pour le métier de gestionnaire. Ils choisissent de s’entourer de gestionnaires assez forts pour protéger et faire prospérer  leur entreprise.  On pense à un Richard Branson, par exemple, qui a confié Virgin à des gestionnaires professionnels.  D’autres se fient sur leurs succès initiaux et, se croyant invulnérables, restent aux commandes.  Ils peuvent faire passablement de dommages, soit à leur propre entreprise, soit à leurs collaborateurs.

Peter Drucker a déjà dit ceci du management :

Le management, ce n’est pas être brillant.  Le management, c’est être consciencieux.  Méfiez-vous du gestionnaire de génie.  Le management, c’est faire très bien un nombre très limité de choses simples.  Les gens brillants, confiez-leur des rôles de soutien.  Mais de grâce ne les laissez pas prendre de décisions, parce que le secret du management c’est de ne jamais prendre de décision que des humains ordinaires ne pourront exécuter.  Le travail, c’est de l’artisanat.  Le management c’est de l’artisanat.  La plupart du temps, il est très difficile de communiquer quelques gestes  très simples que le monde ordinaire sera en mesure d’exécuter.

On peut dire la même chose des entrepreneurs que des « gens brillants » : comme gestionnaire, il faut s’en méfier. 

 

Une passion pour les gens

Alors que l’entrepreneur doit avoir une passion pour une idée, un rêve, un projet, le gestionnaire doit avoir une passion pour les gens.  Parce qu’une entreprise, c’est d’abord des personnes.  C’est à travers ces personnes que l’entreprise prospère ou végète.   C’est à travers ces personnes que le gestionnaire réussit ou échoue. 

Le bon gestionnaire fait en sorte que cent, mille ou dix mille employés soient collectivement excellents – systématiquement, jour après jour après jour.  Il planifie l’action des autres, organise l’action des autres, délègue l’action aux autres.  Il est le contraire du self-made man, il est le unself-made man.

Mais ce qui distingue les grands gestionnaires des gestionnaires plus « ordinaires », c’est qu’ils parviennent à donner du sens.  Ils donnent du sens au projet d’entreprise, qui vise à rendre service aux clients, à la collectivité.  Le profit n’est pas un but : il est une conséquence d’un projet de qualité et bien exécuté. 

En donnant du sens au projet d’entreprise, le gestionnaire donne du sens au travail de chacun.  Oui, il paie bien les employés; oui, il les récompense quand ils atteignent ou dépassent leurs objectifs.  Mais il donne à leur travail une dimension additionnelle, qui dépasse le salaire, les vacances et les bonis.  Par sa communication, par son enthousiasme et surtout par son exemple, le gestionnaire donne au travail de chacun ce supplément d’âme qui transcende les conditions matérielles. Pour que chacun des collaborateurs, à tous les niveaux de l’entreprise, puisse y trouver matière à donner lui-même du sens à sa vie professionnelle.

L’entrepreneur et le gestionnaire ont plusieurs traits en commun :  tous deux sont obsédés par les résultats concrets; tous deux prennent des décisions et assument leurs responsabilités; tous deux sont habités par un sentiment d’urgence – qu’ils ne confondent pas avec la précipitation. 

Alors, où est la différence?  L’entrepreneur mobilise les autres pour réaliser son rêve, son projet.  Le bon gestionnaire fait du projet d’entreprise un projet qui deviendra celui de chacun des employés.   Pour que l’entreprise naisse, puis survive, elle a tour à tour besoin des deux. 

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